盤整後，再找回「夥伴文化」！全球直銷龍頭安麗新CEO專訪
發文日期： 2025/02/13
盤整後，再找回「夥伴文化」！全球直銷龍頭安麗新CEO專訪
文●黃惠群
Covid-19期間，許多人足不出戶，卻意外帶動某些產業蓬勃發展，例如：直銷。許多人想找更自由的工作而加入，但疫情過後，該產業卻面臨營收停滯、衰退。
令人意外的是，全球直銷龍頭安麗（Amway）的衰退幅度，竟高於業界平均：與二○一九年疫情前營收相比，二○二三年，全球直銷營收幾乎持平、成長近一%，而安麗則是衰退八%。收停滯、衰退。
二○二四年九月，安麗宣布更換執行長，改由在安麗三十年以上經驗的老臣麥可．尼爾森（Michael Nelson），取代專業經理人出身的潘特（Milind Pant）。為何安麗從內部找領導者，而不繼續請外部經理人？老臣比起空降執行長，更能帶企業走出困境嗎？
小檔案_安麗
成立：1959年
執行長：麥可．尼爾森
主要產品：直銷業務、保健食品、日用品等
成績單：2023年營收77億美元
地位：全球營收第一直銷公司
不只看績效，更看夥伴關係 他親自到各市場支持團隊
重點，可能不在待的時間長短，而在於是否理解，這家企業勝出的關鍵能耐。
安麗前後任執行長最大的差異，在於對「夥伴關係」的重視程度。
尼爾森於一九八九年以實習生身分加入安麗，一路晉升，曾任營運長兼人資長，並在公司領導過策略、供應鏈、技術等部門。安麗台灣業務暨營運長黃桂琴表示，尼爾森更強調與直銷商的「夥伴關係」，會親自到各市場關懷高階領導人，給予溫暖和支持。
上任不到四個月，尼爾森就來台灣訪察。台灣是安麗第六大市場，而且全球直銷商銷售，第一名以及第二名都來自台灣。他接受商周專訪時表示，夥伴關係，就是安麗的四大核心價值觀之一，「公司永遠不會越過（overstep）直銷商，自己直接面對客戶。因為直銷商才是打造社群、建立人與人連結的人。」
前任執行長潘特，則是不折不扣的專業經理人。他於二○一九年成為安麗執行長，在此之前是百勝餐飲集團（Yum! Brands, Inc）旗下必勝客國際的總裁，是安麗第一位非家族成員的執行長。
黃桂琴指出，潘特任內是安麗的「盤整期」，推動安麗線上線下的轉型，因為當時許多市場都還未能適應數位化。同時，以往安麗聚焦在「直銷商」，但由於潘特是外部經理人，他倡導安麗不應只關注直銷商的發展，也應重視「顧客」的體驗和需求。
但重視顧客的策略，對安麗的直銷體系造成影響。舉例來說，二○二一年以前，安麗台灣的策略側重於一般顧客與會員的加入，不但造成過多一次性消費，也使得新加入的直銷商數量，連三年衰退；後來將策略重心轉回直銷商後，直銷商的招募數才恢復成長。
此外，潘特更加績效導向，對於業務的成果和效率比較要求。黃桂琴坦言這沒有不好，「但對安麗的文化上來說就稍微不一樣，因為我們的夥伴關係文化比較特殊。」
重視共同價值與信任感 違規會收回獎金、進黑名單
常見的直銷體系為多層次傳銷，呈現金字塔型。位於頂部的人賺取最多的佣金，層次越多，賺的佣金越多，許多直銷爭議就發生在直銷商不注重實際商品銷售，而依靠招募下線成員獲利。
但安麗的夥伴關係強調的，不只是業績或是招募，他們認為，名譽與信任也同等重要。若發現有不正當行為，連獎金都要追回，或取消直銷商資格。
安麗的業務部門，負責輔導直銷商團隊，透過分析團隊的狀況，如人數、組織結構、潛在機會等，為直銷商提供課程或數據分析報表，協助制定未來發展計畫。
其中，業務部門與「營業守則」單位協作，當營業守則發現直銷商的數據異常時，例如：有過高退貨率或不尋常的送貨地點等，就會請業務向直銷商索取顧客名單，查核是否有囤貨、人頭或不正當的銷售手段，若發現直銷商為了賺錢而違背公司價值觀，不但獎金要收回，情節嚴重者還會進入黑名單、終止直銷權。
安麗鑽石級直銷商楊曜任指出，前任執行長是改革者，有陣痛很正常，「但確實有些直銷商認為福利變少、安麗的精神消失了。」
楊曜任解釋，發生天災，例如淹水、颱風、貨物毀損等，公司都會第一時間跳出來說可以直接送回，表示願意承擔風險、全額埋單，這與以往他加入其他加盟體系時差異很大。
同時，為了犒賞業績卓越的直銷商，安麗每年會舉辦奢華的海外旅遊，曾在迪士尼封街放煙火或集體爬雪梨大橋等。雖然看似成本高昂，但獨特旅行經驗，除了往後能成為招募的行銷素材外，更大幅增加直銷商對公司的歸屬感。
特別的是，夥伴關係不是只有公司跟直銷商，直銷商之間也是夥伴關係。
即使彼此之間沒有直接利益關係，也會互相幫助。
例如：有些領導人在台北，但新加入的夥伴在高雄、平常顧不到，他會請高雄的教育中心領導人幫忙帶新人。但事實上，如果新人有業績，獎金並不會分給高雄的團隊。
安麗執行長尼爾森來台與直銷商深度交流，白天討論公司未來發展方向，晚上也與170位資深直銷商共進晚餐。(來源：安麗提供)
迎戰電商，改採長客經營 台灣區營收連續六年正成長
尼爾森表示：「安麗的精神並非只是金錢上的成就，而是用什麼方式成功，以及在過程中如何幫助他人。」
為什麼夥伴關係對安麗來說會如此重要？
事實上，近年電商、團購模式興起，跳過中間商、直接購買的管道增加，同時，彈性、新興的工作模式如外送、網紅的興起，也對直銷招募會員造成挑戰。
或許台灣的例子值得借鑑。雖然安麗全球業績衰退，但台灣安麗營收已連續六年正成長，新加入的直銷商數量也連續兩年，呈雙位數成長。
黃桂琴分享，台灣的成績主要來自營業策略的轉變，由主打促銷，轉為長客經營。她舉例，以前可能是一次買一年份的保健食品，但現在改為每月固定配送當月需要的量，讓顧客長期使用，進而養成對品牌的忠誠度。
她指出，安麗希望的並非是短期營收，而是長期關係。促銷、囤貨，代表產品只是積壓在直銷商家中、根本還沒找到顧客，或許短期業績亮眼，但並不長遠。
黃桂琴表示，先讓顧客實際體驗產品強項後，再用獎金制度，讓顧客知道安麗也可以發展為事業。
即使團購、KOL帶貨興起，但仍偏向一次性的交易，反觀安麗則是用長期關係的培養，來增加顧客信任及忠誠度。
KPMG安侯企業管理顧問公司執行副總經理賴偉晏指出，安麗打造產品力、故事力、培訓資源、獎金制度，都是為了打造最強的夥伴關係，提供直銷商充足的資源。
換句話說，夥伴關係就是支撐安麗成功的關鍵。賴偉晏舉例，獎金制度的設計，除了激勵銷售外，還需要考量直銷體系的健康，以及上下層關係的穩固度。獎金足夠激勵之餘，也需在機制上，防止囤貨或不正當銷售等行為。
對於直銷行業來說，如何建立信任、維持團隊穩定至關重要，因為如果沒有新的直銷商加入，或者人一直流失，體系就會崩壞。
尼爾森在安麗資歷三十年，從二○○六年起，就開始以不同角色與創辦人家族密切合作，深知夥伴關係對公司的重要性，「當大家知道CEO回到創辦人家族體系後，內心對於公司的歸屬感更強烈。」楊曜任形容。
用社群連結創造差異 積極數位化也保有人際互動
雖然僅來台三天，但有三分之二的時間，都花在與直銷商互動，而不是只與公司高層開會。「對直銷商來說，就好像比爾．蓋茲坐在你旁邊跟你吃晚餐一樣。」一位內部員工如此形容。
尼爾森在接受商周專訪時直言，現在有其他新興的創業機會，例如：成為網紅或是加入零工經濟，但安麗與其他競爭對手最大的差異，在於獨特的人際互動模式和社群連結，「外面有許多機會，例如：你可以成為一名司機，你可以賺錢，但你沒有建立任何關係。」
雖然顧客與直銷商都重要，但尼爾森強調，重點還是會放在直銷商上，他表示，雖然疫情加速安麗的數位化，但是這些工具並不是要取代人際互動，而是幫助直銷商更有效率的工作，同時保有面對面的人際關係。
尼爾森分享，在安麗宣布他的新職位時，Nike也在差不多時間，晉升了從實習生做起、有三十幾年經驗的希爾（Elliott
Hill）。他認為，企業會選擇內部領導者，是因為內部人更熟悉公司長期以來的成功要素。即使策略需要隨著時代調整，也不會任意改變公司的核心價值及文化。
說到底，對於安麗來說，在選擇領導者時，並非單純比較能力，而是誰更了解這家直銷巨頭的核心競爭力，並能結合過去的優勢與未來的發展。
正如安麗創辦人之子、董事會聯合主席德．狄維士（Doug DeVos）所說，「這項業務很特別，沒有人比麥可更了解這一點。因為他知道我們是誰、我們能去哪裡，以及如何到達那裡。」
外部空降vs.內部拔擢
接班人怎麼挑？先搞清這兩點
尋找接班人，是許多企業主苦惱的議題：從內部找，擔心無法開創未來，找外部專家能破框，卻又怕難落地。
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授邱奕嘉指出，一般而言，內部晉升的執行長成功機率較高，因為更熟悉公司文化、運營細節，能快速處理跨部門問題，微軟的納德拉，以及蘋果的庫克，都是內部晉升、拓展公司新局的領導者。
「內部晉升或外部空降的經理人，沒有哪個一定比較好，而是要看公司當下的狀況與策略方向。」邱奕嘉分析，如果公司需要穩健發展、強化既有優勢，內部領導者較適合；如需要大幅轉型、開創新局，外部經理人比較能破框。
他認為，不論內部或外部CEO，許多企業面臨困境的根本原因在於，沒有認清自己的核心競爭力，或是消費者愛它愛在哪裡。「CEO 的任務是鞏固並加強公司原有的競爭優勢。如果接班人的策略方向與公司核心競爭力不符，即使個人能力再強，也可能導致公司競爭力下降。」
他舉例，星巴克在美國市場的下滑，表面上是因數位化，導致第3空間的消失，但更深層的原因，可能是市場上出現了更多具競爭力的咖啡品牌，以及星巴克自身的定位問題。若領導者沒有意識到真正的問題，即使投入再多資源，反而會削弱公司的競爭力。
（文●黃惠群）